快運市場的炮火味越來越淡了。
轉折點出現在2018年。這一年,上市后的德邦開始轉型大件快遞,順豐收購新邦,成立2年的中通快運依然兇猛,百世快運貨量規模緊追不舍,進入質量年的壹米滴答開始考慮戰略重組……而彼時的安能再次遇到危機,面臨著快遞拖累主業快運的矛盾。
或許從此時開始,安能率先把目光從行業看向自己,也率先開始意識到“企業經營不是一個愿不愿意的問題,而是一個能不能的問題。”
但誰也不會想到之后的幾年,資本環境、經營環境會出現如此大的不確定性。殺敵一千自損八百式的“價格戰”手段開始淡化,頭部企業之間不再有激烈的身體對抗,轉而紛紛將注意力看向自己。
如今,面對持續兩年多的疫情反復,以及經歷過2018年的那場危機之后,安能顯得更從容。
安能也有理由自信。
充滿高度不確定的經營環境的這幾年,安能持續高歌猛進,逆勢大手筆投資。最近公布的2021年財報數據中,安能營業收入達96.45億元,同比增長36%;總貨運量達1260萬噸,同比增長23.4%;資產總值達到63.36億元,同比大增71%;毛利10.66億元,毛利率11.1%,經調整后的年內凈利潤為4.08億元。
經營環境最不確定的一年,卻是安能業績最好的一年。這意味著過去幾年,安能勢必是琢磨透了網絡型快運到底該如何賺錢。
但安能并非沒有挑戰。正如2022年開年,安能總裁秦興華所說的,“安能無城可守”。在充滿不確定性的環境中,頭部的位置不會比過去更容易坐穩,因此,超越自己的競爭才是最好的競爭。這絕不是坐在山頂的“凡爾賽”。
只是我們能明顯地感覺到,安能沒那么焦慮了。戰略聚焦之后,無論是對行業發展的邏輯,還是對企業增長的邏輯,其看得更清晰了。安能開始找到自己的節奏。
近日,安能董事長王擁軍接受了運聯智庫(ID:tucmedia)的獨家專訪,針對近段時間以來行業性的熱點事件、企業間的競爭關系以及安能本身的增長邏輯,其一一作答。
當目前大多數企業都在疲于應對疫情反復對企業經營帶來的沖擊,考慮“活下去”的時候,王擁軍口中出現的最高頻的一個詞居然是“長期”。
“越是短期的事件,越是不確定的。但是把時間拉到長期,肯定是充滿確定性的。”王擁軍說道。
你能感受到安能這種“以戰養兵”的文化烙印,它不懼怕危機,反而在試圖從危中找機。
以下是運聯智庫(ID:tucmedia)專訪王擁軍的對話內容:
看行業:千億市值絕不是夢想
沒有人會輕易唱衰一個行業。但過去幾年,網絡型快運確實經歷過至暗時刻,頻繁的并購、戰略的搖擺、難掌控的增長節奏……大多數規模型玩家,并沒有像預期中那樣走出漂亮的增長曲線。
安能能否走出獨立行情?
運聯智庫:快運網絡似乎正經歷一個至暗時刻。2020年跨越賣身,2021年壹米賣身,今年德邦賣身,幾起規模型企業的并購事件實際上把安能推到一個尷尬位置,也把行業推向一個尷尬位置。所以王總你認為,快運還是一個好行業嗎?
王擁軍:毋庸置疑,快運肯定是好行業。換個角度來看,近年來頻繁的并購,反而說明這一行業的長期前景是被很多人看好的,是一個有價值的行業。
另外,疫情在某種程度上強化了物流對國民經濟的基礎性作用。這一戰略地位在當前不確定性的環境中得到了進一步確認。
整個物流大賽道里,快運是所有細分領域中長期機會最大的一個市場??爝f已經被充分整合了,但是快運的整合才剛開始進入一個拐點的階段。所以,這些插曲不會影響快運是一個好行業的判斷。
對企業經營來說,一定會面臨不確定性,經濟的不確定性、行業的不確定性、競爭的不確定性……任何一個企業都必須要經受這樣的考驗。能夠把握這種不確定性,才能持續增強企業的核心競爭力。
從快運行業的發展來說,越是短期的事件越是不確定的,但是把時間拉到長期肯定是充滿確定性的。往往大家可能更關注短期的事件,而忽視長期的變化。但長期來說,最重要的就是企業的核心競爭力有沒有加強,這決定你后面5-10年的發展方向。
運聯智庫:其實去看這幾個事件,涉及到的都是企業戰略選擇的問題,包括業務擴張、發展節奏、企業轉型等。你怎么看待這些問題?
王擁軍:企業被并購整合并不是一種主動戰略,而是基于過去很長一段時間,行業無效競爭的狀況下的被動戰略。主動戰略一定是持續增強企業的核心競爭力,然后在行業內能夠持續做到更好的領先位置。
對安能來說,安能現在處在快運行業最好的競爭位置,而且也處在一個最好的歷史性時間節點。
一方面,安能貨量規模、利潤規模在行業排名第一;另一方面,去年登陸資本市場后,現金流相對充裕,有足夠的抗風險能力。
運聯智庫:我們理解企業的發展都是主動向好的,可能在發展的過程中,企業的戰略本身經受了一定的考驗,比如一段時間內過于激進了,對市場判斷過于樂觀了等等。面對戰略抉擇問題的時候,安能是不是也有這些矛盾點?
王擁軍:企業經營不是一個愿不愿意的問題,而是一個能不能的問題。只有你做一件不能做的事的時候,才會想到換方向。對行業內的企業來講,誰都希望成為行業第一,誰都希望成為有規模效應、利潤最高的企業,但要注意的是,這個過程中不是說誰的策略好壞,而是能力本身是有分化的。
如果能力不匹配的時候,去燒錢大規模地投入競爭,得到的只是無效規模。幾年以后,發現企業還是沒有得到效率、沒有產生利潤,但融到的錢已經燒完了,這個時候就不是愿不愿意的問題了,而是能不能的問題了。
當企業認識到自己不能的時候,就只能選擇,要么拐彎,要么撤退。
運聯智庫:大家都在講零擔是個萬億級規模的市場,但大水為啥養不出大魚?8000億規模的快遞市場中,無論是直營制還是加盟制,都誕生了順豐、中通這樣千億級市值的企業。所以,你覺得萬億零擔市場中,當前的快運網絡走到了哪一步?
王擁軍:快遞與快運差別非常大??爝f的行業壁壘較高,小企業基本沒法再進入這個市場,所以它是一個巨頭間的競爭。
零擔市場規模更大,但它的門檻不高,大量的專線、個體車主實際上是低成本運作。從目前的貨量結構來看,零擔市場的貨量90%以上還在專線,快運網絡的市場份額不足10%。
但是,快運網絡通過前面十幾年的發展,尤其是在過去5年,我們可以看到整個網絡型快運的年復合增長超過了30%。一年30%看起來不高,但世界上最偉大的力量之一就是復利的力量。如果連續10年增長30%,100億的企業就會變成1300億。
所以,從十年的長期角度來看,快運網絡在以非??斓乃俣劝l展。
現階段來看,網絡型快運實際上是在解決一個核心問題,就是規模效應能不能抵消進入門檻的成本?
實際上,網絡型快運在通過規模效應來逐漸抵消成本、管理成本的上升;而專線企業的成本反而是在逐漸上升的,場地、搬運工、司機等成本都水漲船高。
所以從長期的角度來說,網絡型快運有確定性的結構性優勢。因為規模效應每年在增長,專線的成本在逐年上升,這種結構性轉變會是一個非常確定的趨勢。
運聯智庫:這個動態變化的過程中,哪些是網絡能抓住的市場?或者說,網絡能不能接住專線的貨量?
王擁軍:從結構上來看,過去常說網絡型快運是一個小票為主的市場,所以大家界定小票市場可能占零擔市場的份額不足10%。但實際上現在來看,網絡型快運未來會在兩個方向實現大規模增長。
第一個是貨源結構中,大票零擔比例上升。原來大票可能占20%,以后可能占到40%甚至更多。
過去我們把300KG作為小票與大票的分界線,但網絡型快運的成本結構,使得其能不斷切高公斤段的貨物。過去幾年,我們可以明顯看到這個分界線在上移至500-800KG,以后可能一噸才算大票。所以,快運票重結構會不停地放寬,來實現對專線的擠壓。
第二個是下沉市場直發線路增多。
原來,網絡滲透下沉市場更多的是要通過中轉實現,一旦涉及轉運,網絡型快運跟專線的競爭優勢就不明顯。但隨著網絡越來越下沉、規模越來越大,越來越多下沉市場的直發得以實現,一旦快運網絡也能直發的時候,專線的優勢會消失。
所以,這兩個維度下,通過時間的迭代,網絡型快運能夠實現持續的高增長。
我們做過一個預測,10年后,網絡型快運的貨量份額會占到零擔市場的35%左右。也就是說,1/3的貨量會進入網絡型快運手里。
核心在于,網絡型快運能不能把握先機,更快地實現規模效應、具有低成本的能力,讓這種規模效應能夠更快地抵消專線的合規成本。誰能更快地具備這種能力,誰就能夠獲得更高速的增長、更快的規模效應、實現有利潤的持續增長。
從行業空間上來說,如果我們把收入、貨量10年增長10倍作為目標,同時,又能把我們現在5%的利潤率提升一倍,我們就能10年實現20倍的利潤增長。而且這個數字還不是一個特別激進的目標。
所以可以確定地說,千億市值對國內快運行業而言,絕對不是夢想,一定能夠實現。而且很可能不需要10年時間。關鍵是企業有沒有核心競爭力,能夠驅動實現這種復利的增長。
運聯智庫:現在在安能的網絡里,大票零擔如何界定?
王擁軍:目前,我們的定義是把它定位成800KG以上,但隨著時間變化會有調整,這只是一個大概范圍。安能內部大票的貨量比例,已經到了30%左右。如果按峰值5萬噸來算的話,差不多有15000噸是大票零擔。
運聯智庫:總結一下,如果要用幾個關鍵詞來描述的話,你覺得千億級快運網絡的支撐會是哪幾個?
王擁軍:我覺得最重要的是兩個:智能化和強大的基礎設施建設。
千億規模,意味著要在現有規模上實現5-10倍的增長。所以,我們必須提倡將現在的數字化工具,進化到智能化調度的狀態;所有的流程節點的運營,必須要逐步擺脫對人工經驗的依賴,要進入一個智能化大腦對大量的數據進行自動實時運籌優化的能力,讓企業能夠對更復雜的網絡完成更高效的處理。
比如,安能現在的調度人員、數據處理人員差不多有五六百人。如果增長10倍,這一核心團隊同比增長到五六千人,屆時一定會暴露出管理、效率的問題。
所以首先必須要從數字化走向智能化,這是千億網絡在大腦層面的一個強化。
另外一個就是,需要強大的基礎設施建設。因為當網絡到了千億級規模,分撥數量、面積都會在現有基礎上達到幾倍的提升。它相當于企業的“大腿肌肉”,如果這個時候還是今天租這個庫、明天租那個庫,被人趕著跑,那整個網絡是沒有一個強大的運營基礎的。
所以千億網絡需要有長期的戰略,堅定地持續投資這些能夠自建、高效率、穩定的核心節點。
同時,車隊可能也是幾萬臺級別的車隊,這樣才能實現大規模的調度平衡。通過規?;\作、集采降低成本,而不是全部靠臨時的外部單邊車輛這種運力了。
所有的這些,都是一個長期主義的事情。目前,安能也正在這些方面進行長期能力建設。
看自己:拉長周期,享受復利
世界上最偉大的力量之一,就是復利的力量。
運聯智庫:疫情發生快兩年半的時間了。這個過程中,疫情的反復不定時地打斷行業發展的節奏,同時,過去幾年的資本環境也開始趨冷。這樣的背景下,不僅僅是中小企業,可能部分大企業“活下去”都變得異常艱難。所以,你如何看待當前的經營環境?
王擁軍:首先經濟有周期,行業也有周期,波動是每個企業不可避免地都必須要面對的環境。當然,今年有特別的波動,但其實跟2020年初差不多,也不會比那個時候全國性的連續停擺兩個月更糟糕。
波動的市場環境對企業來說有兩方面的考驗:一方面,對很多企業來說,是企業極限的考驗;另一方面,對所有企業來講,你要證明自己是一個偉大的企業,要應對市場的競爭,就必須能夠穿越周期,驗證你的能力。市場波動是一塊磨刀石,能夠把好的企業磨得更鋒利,但也會磨掉二、三流的企業。
這個時候行業肯定會進行洗牌,洗掉一些比較小或者競爭力差的企業。而如果我們能夠把握磨刀石的機會,就可以把自己磨得更鋒利一點。
站在安能的角度來說,發展期的時候我們抓住了行業發展的一個比較好的窗口,能夠高速增長;在結構性轉型比較充分的時候,迅速奠定了自己的優勢地位。
安能應對危機的優勢主要體現在三方面:
第一,安能一貫把建立核心競爭力作為長期戰略的一部分。經過11年的發展,安能在行業內已經具有一定的競爭壁壘,包括我們的網絡布局、點線面基礎設施、數字化能力。
第二,相對而言,我們有一個比較長期清晰的戰略方向,即堅持聚焦做快運、聚焦效率提升、堅定不移地打強自己的能力。尤其是退出快遞后,安能的發展方向變得更加清晰了。
第三,我們擁有一支非常能打仗的團隊。安能從創業到現在歷經多次危機,而越是在動蕩期,越能歷練安能團隊的戰斗力、凝聚力。
所以,安能對當前的環境一點都不焦慮。反而回看2021年,是我們業績最好的一年。越是危機,越能激發團隊的斗志。平時創造的運營效率、運營能力等差異,越能在這種波動的環境里體現出來。
我們認為,不確定性的市場環境對我們來說,可能機遇大于危機。
運聯智庫:過去幾年我們看到,安能放了很大的精力在核心資產的重資產投入上,這種逆勢投資是什么規模級別的?
王擁軍:以車隊為例,從2020年開始,安能大概投入了18億元,自建了4000臺規模的重卡車隊,用一年半就跨入了行業最大的自建車隊之列,在團隊和系統建設上也是突飛猛進。
運聯智庫:這種投入會直接反映到你的增長里。
王擁軍:對。2021年,我們自建車隊的雙邊線路運營,相比于我們原有的外包運營,降低了大概9%的長途運輸成本。我們的甩掛比現在已經達到1:1.5,這是一年半時間內做到的,相信今年還會有大幅度的提升。
如果我們只是出于短期考慮,可能不會這么堅決地在疫情之下投入18個億放在重資產的車隊上。
從這個角度來說,我們要適度前置,提前投入,提前收獲。只要是對加強我們未來核心競爭力有好處的事情,那么就不要猶豫,堅決大膽地去做?,F在看來,已經起到了非常好的效果。
運聯智庫:您剛剛講的這幾個方向,尤其是大規模的基礎設施投入,其實很容易讓人想到快遞行業里的中通快遞。所以,你覺得安能的路,跟中通走的路是不是邏輯相通的?
王擁軍:從戰略方向上來說,快遞行業從輕資產模式走入到一個戰略重資產的策略,是對快遞行業的效率提升起到了關鍵作用的。
我們把它叫做“戰略重資產”,有利于提升效率、降低成本的動作,要大膽地去投、長期地去投。
安能今天也看到了這個策略的價值,所以我們也在做戰略重資產投入,我們在為5-10年后的戰略優勢做提前投資。
運聯智庫:這里面,我們看到有著同樣增長邏輯的中通快運,其在市場中表現也比較兇猛。你怎么看待當前快運行業的競爭?
王擁軍:對安能來說,我們認為最大的競爭對手是我們自己。我們一直在說,自己超越自己的競爭,才是最好的競爭,我們能不能夠持續地超越自己才是最重要的。
另外,從行業長期發展的角度來看,將來快運行業的龍頭,真正的競爭對手是專線。因為整個網絡型快運的容量是有限的。
如果我們靠價格戰的方式把別人打死,其實天花板是看得見的。我們的長期戰略中,競爭對手是專線,誰能夠超過專線,為客戶創造更大的價值,才能獲得長期持續的增長。
所以,在這個市場,我們一定不是單維度地跟其他網絡比短期的貨量、市場份額;而是要通過效率提升、數字化運作、服務提升,給客戶創造價值,從而讓客戶將更多的訂單從專線手里,轉移到網絡型快運公司手里。
我們的定位對標對象,是類似美國的ODFL這樣的企業,把自己作為競爭對手,通過長期的“復利”的能力建設,獲得遠超別人的能力。
運聯智庫:我覺得這種認知,應該反映到安能的運營當中去了。因為我們看到,大概在2018年底的時候,安能其實不再單純講貨量了,而是在講效率提升和單位成本降低了。
所以,能在疫情環境下做到營收、貨量、利潤等維度的高增長,這實際上是不是也反映著安能對市場走向的一個判斷?
王擁軍:應該說從2018年以后,安能對快運的專注聚焦,驅動了我們到現在的所有的戰略打法。核心有幾個要點。
首先在戰略上,我們是高度聚焦長期主義的,所有的資源都面向是不是有助于增長我們的核心競爭力。要能夠不為短期的市場波動、業績或者競爭對手的動作分心,所以我們有自己的節奏,不能跟著別人的節奏跑。
而我們的節奏,就是面向未來,強大核心競爭力。
反映在策略上,我們有4句話:第一,保持超越行業的增長。增長上適度就可以了,但是要保持市場份額不下降。
第二,保持健康的經營。我們是要健康的增長,有利潤的增長,而不是數量的增長。
第三,提升數字化賦能,讓全鏈路的數字化能力增強。
第四,打造強大的運營能力。通過適度的戰略重資產投入,與數字化相結合,不斷提升我們的運營效率,和對市場波動的應變能力。
運聯智庫:這個過程中,類似油價上漲、疫情反復這些外部因素,會不會偶爾打斷安能的節奏?
王擁軍:會有一些業績的調整跟考慮,但總體來說不會有太大的影響。
短期事件,更多的是對中小企業現金流的考驗,但它其實并不會對行業結構和長期發展的方向有影響。
對我們來說,其實跟中小企業考慮的點不一樣。第一,我們現金流充足;第二,我們有規?;睦麧?。安能甚至可以適度犧牲短期利潤,也不會影響企業發展。所以,在戰略的考慮點中,我們不會完全被疫情的短期表現所左右。跟其他企業相比,我們反而可以繼續將更大的比重放到長期布局,長期穩定穩健的發展中。
這次疫情,我覺得對所有的行業都是一次“浴火重生”。供應鏈的紊亂波動,會大幅度考驗所有企業的應急能力、現金流、核心競爭力。所以它是一場“意外”,但又是一次過剩產能的出清,領先的企業會在之后進一步收割紅利。
疫情面前,安能是不焦慮的,而是積極采取柔性運營策略。我們不去預測環境,但是保持高度柔性的運營能力,去適應市場的任何變化。
比如,疫情一開始,我們就通過高頻的調度優化來保持車輛的滿載率,不管貨量如何程度地降低,車輛始終能夠滿載。這樣我的毛利就不會犧牲,這種情況下的損失也是有限的。
另一方面,就是在長期投資方面,我們可以做得更快更堅決。比如買車,用車輛甩掛降低成本,油的集采也能比外面降低20%的成本。雖然疫情沒辦法預測,但是只要保持柔性的運營能力,堅定不移地長期投資的策略,安能會是疫情之下活的最好的企業。
看競爭:沒有價格戰,只有能力戰
如果說快運行業三年前只是半只腳踏入下半場,現在肯定是兩只腳都踏入下半場。
下半場的衡量標準,在于網絡不完全是燒錢,燒完錢之后還有一個門檻要跨越,那就是賺錢。
運聯智庫:不確定性的經營環境下,現在對整個零擔行業里面不同細分的參與者來說,可能都到了一個調整期。那么,你覺得在這個時間節點,還有沒有網絡的準入機會?
王擁軍:從行業發展的時間點來說,我認為現在進入到了一個網絡型快運的分化節點,網絡之間從以前的規模較量,走向了利潤的較量。
在競爭上,以前大家看貨量排名、收入排名,現在轉化到看利潤,沒有利潤的網絡會逐漸被邊緣化。
所以綜合各方面因素,我認為,快運行業出現新進入者的可能性不大。
第一,進入壁壘越來越高了,前期構建網絡的投入可能就要50個億。第二,現在的資本市場也越來越謹慎了。第三,網絡的技術門檻在逐漸提高。技術門檻在于你進來做大之后,到底能不能掙錢,這一點存在高度不確定性。
也就是說,網絡不完全是燒錢,燒完錢之后還有一個技術門檻需要跨越,這會讓新玩家的風險大大增加。所以,我不認為還會有新進入者,通過同樣的路徑、同樣的方式進入這個市場。
運聯智庫:我想回到您剛剛講的“分化”。過去行業常講一個詞叫“同質化”,當時更多是拼貨量、收入,通過“價格戰”的方式來回“拉鋸”,現在是不是到了一個“拉距”的階段?安能應該是最先能有這一感受的企業,這種差距你覺得會體現在哪些方面?
王擁軍:這幾年來看,外面的人看行業主要是從貨量、網點、收入幾個維度,這實際上會有很大概率的誤讀。我三年前講過,快運競爭從上半場到下半場,對企業價值的判斷會發生天壤之別。
比如,10年前快遞中的通達系,他們的規模差不多大;但是今天來看,他們的利潤相差10倍,市值差20倍。這就是下半場。當你進入下半場后,大家拼賺錢能力的時候,企業之間就會產生巨大的分化。
所以,如果說快運行業三年前只是半只腳踏入下半場,現在肯定是兩只腳都踏入下半場。如果這個時候還用貨量、收入這些數據來看競爭,會誤讀市場。
行業內有人說過,當一個企業失去賺錢的希望的時候,其實它已經死了。雖然它可能還要持續幾年才會退出,但我們已經不會再關注它。
站在安能的角度來看,我未來要看阻礙安能增長的角度是什么?真正阻礙我們增長的,是我們跟專線比能不能增加客戶價值,只有打破這個東西才能打破我們增長的天花板。
從長期的角度來思考,我們認為,這個行業不存在大家理解的所謂“價格戰”,只存在“能力戰”。
價格戰是短期行為,長期行為一定是能力戰。這個能力就是賺錢能力怎么建立?我們也花了好多年去研究快運行業怎么賺錢,現在我們看得越來越清晰了。
運聯智庫:從安能的發展中來看,這種能力是怎么建立起來的?
王擁軍:我們認為這種能力是一個遞進關系。
第一,就是我們怎么能夠持續建立核心競爭力的差異,最核心的就是智能化的能力加上強大的基礎設施。這兩者怎么結合?要有一個強大的點線面網絡,然后通過智能化的調度運籌把效率提升。
第二,就是要必須堅持清晰的長期戰略。大量的快運企業實際上做的是多元化業務,面臨著資源的分配、戰略的分化等,不聚焦會帶來組織資源的耗散。這也是安能退出快遞之后的一個巨大的戰略優勢。
第三,就是提升組織能力。所有的這些東西都要靠組織來實行,如何打造一個強大的組織?這里面的核心在于如何一切向運營傾斜團隊、組織、激勵、設計等都要向運營傾斜,才能讓運營成為公司的核心能力,把最強的人留住。
所以,這幾樣才是安能在這個行業能夠超越其他人,實現賺錢能力的一個差異。
運聯智庫:安能會有多元化發展的焦慮嗎?
王擁軍:總體上來說,多元化發展失敗的概率,比成功的概率要大很多。我們看到的更多的是教訓。
我們從做快遞到退出快遞,其實已經把這個事情想明白了??爝\本身是一個超大的市場,當我們在這個市場的份額只有2%的時候,想著別的蛋糕,太早了。
可能到我們占到市場份額達到15%-20%的時候,沒有人可以挑戰我的地位之后,也許就可以去試多元化發展。所以,我覺得至少5年內,多元化都不是我們考慮的方向。
看環境:不預測環境,只打強自己
運聯智庫:我記得您之前在參加2019年運聯趨勢與預測會議的時候講過,2019年長三角的專線經歷過一次出清,今年的大環境可能也會造成一批出清。兩次出清的原因有何不同?
王擁軍:對,它的角度不同。之前有一些是物流園搬遷、金融去杠桿、外部環境等原因短期內可能造成了一些出清,但疫情近三年實際上是一次系統性的出清,貨量銳減、高度的波動、現金流的極度考驗等,我相信未來還會有其他的類型。
運聯智庫:這波疫情比較嚴重的是在上海地區。上海也是長三角的一個中心,行業中“得華東者得天下”,你覺得這波的疫情對于快運網絡的影響有多大?
王擁軍:我覺得還是短期的沖擊,跟2020年武漢“封城”一樣。短期事件不管怎么樣,不會對行業的結構產生根本性的改變。
首先,不是全部都停,只是上海部分停,江浙主體還在,上??赡芪辶路輹龔凸?。所以整個龐大的市場體量在疫情后不會發生根本改變。
其次,現在國家剛推出統一大市場建設政策,這會促進打破地方壁壘,商流會引導物流向更多跨省長途轉化。這些增長邏輯對快運企業的網絡化能力是一個長期的利好。
這種沖擊更多的是短期沖擊。
運聯智庫:我們了解,一些企業上海的貨量在上半年可能面臨40%左右的下滑,幸運的是現在還是網絡的淡季。
王擁軍:上??隙〞?,但我覺得不管多大的影響,其實短期內看的是現金流,最極限就是你三個月沒有任何收入,考驗的是現金流能不能支撐你活下來。
運聯智庫:另外,長三角地區是產業鏈式的布局。你認為疫情對長三角地區的產業結構是否受到一定的沖擊?
王擁軍:這個可能會有,但不會是根本性的,因為產業結構的調整不是想做就能做的??赡芤咔槠陂g大家覺得不方便,疫情過后,大家又適應了,就像武漢疫情也沒有造成武漢的電子行業大規模流失,所以短期疫情會對這種產業布局產生根本性的改變。
運聯智庫:那你們對貨量恢復的預期是什么樣的?大概幾月份會回歸正常水平?
王擁軍:我們認為不重要。我們沒辦法預測環境,只能主動地增加自己靈活響應的能力,這才是面對這種高度不確定的外部玩家的唯一方法。
運聯智庫:這種背景下,安能所定的2022年的戰略,會不會在現金狀況下做一些調整?
王擁軍:我認為不存在調整。就像我剛剛說的,這個事情完全是短期的,它不影響行業的競爭格局,不影響行業的發展規律,只不過考驗的是在疫情中間,如何快速響應,如何減少損失最重要。
總體來說,外界看行業,大家總是希望得到一點新的戰略布局、新的超快速發展;但其實,快運行業的發展和快遞有共通之處,就是快運行業也是一個持續增長,靠累積復利增長的行業。所以,它有一定的“慢”的特性,但是放到長期來看,慢就是快。